Fluktuation – Wieso? Weshalb? Warum? – inkl. Rechner

Zufriedene Mitarbeiter sind maßgeblich für den Unternehmenserfolg verantwortlich. In einer Zeit des Fachkräftemangels kommt damit Maßnahmen, die die Zufriedenheit von Mitarbeitern verbessern helfen, eine nicht zu unterschätzende Bedeutung bei. Im Folgenden soll dabei zunächst auf unterschiedliche Wechselmotive des Mitarbeiters eingegangen werden. In einem weiteren Abschnitt wird dann auf die Kosten der Fluktuation näher eingegangen, bevor am Ende Maßnahmen zur Reduzierung der Fluktuationsquoten angesprochen werden. Über die Definition der Fluktuation ist einiges in der Wikipedia zu finden.

Mithilfe der Fluktuationsrate lässt sich beschreiben, wie Personal in einem Unternehmen zu- und abfließt. Klick um zu Tweeten

Gründe für die Mitarbeiterfluktuation

Entscheidet sich ein Mitarbeiter zur Kündigung, dann ist diesem Schritt in der Regel ein langer Prozess vorangegangen. Innerhalb dieser Phase senden Mitarbeiter in der Regel Signale aus, die aber von der Mehrheit der Vorgesetzten nur unzureichend gedeutet werden. Werden diese ignoriert, dann droht zunächst die innere Kündigung und im Anschluss die tatsächliche Kündigung durch den Mitarbeiter.

  1. Überstunden
  2. Unternehmenskultur
  3. eigene Zukunft

Einer der wichtigsten Kündigungsgründe von Mitarbeitern ist das Anfallen von Überstunden und eine damit in Verbindung stehende unangemessene Kompensation. Das kann eine nicht vorhandene Regelung zum Abbau von Überstunden sein oder ein mangelhafter bis nicht vorhandener Ausgleich von Mehrarbeit.

Der zweite wichtige Grund ist eine schlechte Unternehmenskultur und eine negative Arbeitsatmosphäre. Hierunter fällt bspw. auch die Kommunikationsfähigkeit innerhalb einer Unternehmung sowie die Fähigkeit einer offenen und konstruktiven Feedbackkultur. Diese wird insbesondere auch von Führungskräften gefordert.

An dritter Stelle finden sich Fragestellungen in Bezug auf die eigene Zukunft. Werden Mitarbeiter von Stelle zu Stelle geschoben ohne dass dem Mitarbeiter transparent die Gründe hierfür erläutert werden, steht die innere Kündigung unweigerlich an.

Aus den oben genannten Gründen lässt sich konkret ableiten, dass das Vorgesetztenverhalten in erster Linie gefragt ist. Gehen diese nicht transparent mit getroffenen Entscheidungen um, greift bei den Mitarbeitern schnell Frust um sich. Hat sich dieser manifestiert, sind die Anstrengungen im Anschluss deutlich größer um den in der Belegschaft angestauten Frust wieder abzubauen.

Gekündigt wird nicht dem Job, sondern der Führungskraft. Klick um zu Tweeten

Wie wird die Fluktuationsrate berechnet?

Es gibt unterschiedliche Berechnungsverfahren, die wir anhand praktischer Beispiele erläutern möchten. Die Wahl der zu betrachtenden Periode ist dem Personalverantwortlichen oder der Geschäftsleitung freigestellt. Eine monatliche Betrachtung ist ebenso möglich, wie quartals- oder jahresweise.

Die Basisformel

Man nehme die Anzahl der Abgänge in der Betrachtungsperiode und die Mitarbeiterzahl zu Beginn der Betrachtungsperiode und setze diese Zahlen ins Verhältnis. So hat man auf einfachste Art und Weise die Fluktuationsquote berechnet.

Fluktuationsrate = (Personalabgänge : Zahl der Beschäftigten zu Beginn des Betrachtungszeitraumes) x 100

Am konkreten Beispiel: Von den 5 Beschäftigten am Anfang der Zeitperiode verlassen 2 Mitarbeiter das Unternehmen im Laufe der Zeit.

Fluktuationsrate = (2 : 5) x 100 = 40%

Die Fluktuationsquote beträgt in diesem Beispiel 40 Prozent.

Fluktuationskoeffizient nach der Schlüter Formel

Bei der Berechnung nach der Schlüter Formel wird nicht der durchschnittliche Personalbestand berücksichtigt, sondern der Bestand am Anfang einer Periode in Ergänzung durch die Zugänge und Abgänge. Der Personalbestand ist hierbei als Stichtagsgröße und die Personalveränderungen als Zeitraumgröße zu verstehen.

Fluktuationsrate = Abgänge / (Personalbestand Anfang Periode + Zugänge) * 100

Am konkreten Beispiel: Zu den 5 Beschäftigten am Anfang der Zeitperiode kommen 1 neuer Kollege dazu, während 2 Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben.

Fluktuationsrate = 2 / (5 + 1) * 100 = 33.33

Die Fluktuationsquote beträgt in diesem Fall 33.33 %.

Fluktuationsrate nach der BDA-Formel

Der Bundesverband der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) hat eine ‚eigene‘ Formel zur Berechnung der Fluktuation definiert.. Die BDA-Formel geht auf klassischem Weg die Abgänge ins Verhältnis zum durchschnittlichen Personalbestand, wobei der Mittelwert des Personalbestands aus die Hälfte der Summe aus Personalbestand am Anfang und der am Ende ist.

Fluktuationsrate = freiwillige Abgänge / durchschnittlichen Personalbestand der Periode * 100

Am konkreten Beispiel: Am Anfang der Zeitperiode hatte das Unternehmen 5 Mitarbeiter. Am Ende des Betrachtungszeitraumes waren noch 4 Mitarbeiter da. Dies ergibt einen Mittelwert von 4,5. Ins Verhältnis gesezt wird dies mit den 2 Mitarbeitern, die den Betrieb verlassen.

Fluktuationsrate = 2 / 4,5 * 100 = 44,44 %

Im konkreten Fall ergibt sich eine Fluktuationsquote von 44,44%.

Berechnung nach der ZVEI-Formel

Der Zentralverband Elektrotechnik und Elektronikindustrie e.V. (ZVEI) hat eine Formel für die Fluktuationsrate entwickelt. In der Praxis wird sie gelegentlich noch genutzt.

Die ZVEI-Formel setzt die ersetzten Abgänge mit dem durchschnittlichen Personalbestand ins Verhältnis.

Fluktuationsrate = (ersetzte Abgänge : durchschnittlicher Personalbestand) x 100

Die ersetzten Abgänge werden folgendermaßen beschrieben:

Ersetzte Abgänge = (Zugänge + Abgänge – (Zugänge – Abgänge)) / 2

Im konkreten Beispiel errechnet sich der Fluktuationsquotient wie folgt:

ersetzte Abgänge = (1 Zugang + 2 Abgänge – ( 1 Zugang – 2 Angänge )) / 2 = 2

Fluktuationsrate = 2 / 5 * 100 = 40

Die Fluktuationsquote nach der ZVEI-Formel beträgt 40 Prozent.

Fazit zu den Berechnungsmethoden

Wenn am Anfang der Betrachtungsperiode 5 Beschäftigte im Betrieb sind und im Laufe der Zeit 1 Abgang und 2 Zugänge erfolgen, ergeben sich folgende Fluktuationsquoten nach den verschiedenen Berechnungsmethoden.

BasisSchlüterBDAZVEI
40,00 %33,33 %44,44 %40,00 %
Vergleich der verschiedenen Berechnungsmethoden für die Fluktuationsquote

Aufgrund der Berechnungsart ist die Schlüter-Formel am Besten für die Ermittlung der Fluktuationsrate geeignet. Sowohl für die interne Analyse als auch das betriebsübergreifende Benchmarking ergibt sie die verlässlichsten Ergebnisse.

Wenn es in der berechneten Periode mehr Zugänge als Abgänge gab, oder gleichviele, dann kommen aus der BDA-Formel und der ZVEI-Formel die gleichen Ergebnisse heraus. Bei weniger Zugängen als Abgängen unterscheiden sich die Ergebnisse der beiden Formeln so, dass die Fluktuationsquote der BDA-Formel höher ist, als die der ZVEI-Formel.

Kritik an der Kennzahl zur Fluktuation

Bisher haben wir uns mit den Gründen und den Kosten der Fluktuation beschäftigt. Auch wenn man mit ihr beschreiben lässt, wie sich der Personalbestand verändert, muss vorsichtig mit der Kennzahl (Quote / Rate) umgegangen werden.

Die Kennzahl darf nicht isoliert betrachtet werden. Sie verliert an Aussagekraft, wenn der Ursprungsbegriff weit ausgelegt wird. Ebenso verwässert es den Inhalt, wenn jedes Ausscheiden eines Beschäftigten als Fluktuation interpretiert wird. Eine Fluktuationsanalyse unterschiedlicher Betriebe über mehrere Perioden hinweg wird dadurch unmöglich.

Merke: Die Fluktuationsrate ist rückblickend. Zur Steuerung motivationsbedingter Personalabgänge ist sie wenig geeignet, denn die Unzufriedenheit eines Mitarbeiters kann mehrere Zeitperioden (bis zu zwei Jahren) vor dessen Kündigung liegen. [innere Kündigung]

Kritiker der aktuell gängigen Messmethoden mahnen an, das die unterschiedlich langen Kündigungsfristen zu beachten seien. Sonst kann keine gemeinsame Fluktuationsrate für Analysezwecke gebildet werden.

Ist Ihr Fluktuationskoeffizient zu hoch?

Das können die Fachkräftesicherer so pauschal nicht beantworten, denn die unternehmensunabhängige Höhe der Fluktuation wird von vielen Faktoren bestimmt. Zum Beispiel spielen unter Anderem das Geschäftsmodell und die Branche eine große Rolle.

Fluktuationskoeffizient nach Wirtschaftszweigen in Deutschland (c) statista.com
Fluktuationskoeffizient nach Wirtschaftszweigen in Deutschland (c) statista.com

Wie bei jedem Benchmark dürfen Sie sich nur mit vergleichbaren Organisationen und Betrieben vergleichen. Selbst zwischen verschiedenen Wirtschaftsregionen unterscheidet sich die Fluktuationsrate.

Die Kosten einer hohen Fluktuation

Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen, dann entsteht immer eine Lücke. Die wenigsten Arbeitgeber bedenken bei der Kündigung eines Mitarbeiters allerdings nicht die damit in Verbindung stehenden Kosten für die Nachbesetzung der vakanten Stelle. Gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels kann eine hohe Fluktuationsquote erhebliche Auswirkungen auf die Produktivität haben. (siehe auch Deloitte Studie 2019 | PDF) Dies gilt insbesondere dann, wenn die Stelle nicht zeitgerecht nachbesetzt werden kann und die Arbeit von anderen Kollegen übernommen werden muss.

Die Kollegen werden dann unter Umständen ebenfalls frustriert, was dann am langen Ende bei ebendiesen auch in eine Kündigung, aber zumindest geringere Motivation, münden wird. Wird die Stelle nachbesetzt, dann belaufen sich die Kosten schnell auf mehrere 10.000 Euro.

So ist davon auszugehen, dass der Mitarbeiter mit seiner Kündigung deutlich weniger produktiv ist, die Personalabteilung in Verbindung mit dem Vorgesetzten ein Jobprofil abstimmen und dieses veröffentlicht werden muss. Im Anschluss ist dann eine Vorauswahl geeigneter Bewerber zu treffen. Handelt es sich bei der nachzubesetzenden Stelle um eine Position mit besonderer Qualifikation, wird auch oftmals ein Headhunter eingeschaltet. Dieser erhält ca. 20 Prozent des Zielgehalts der Person.

Sind geeignete Kandidaten gefunden, müssen diese zum Vorstellungsgespräch anreisen, wofür je nach Anzahl der Kandidaten Kosten in signifikanter Höhe entstehen. Nach der Entscheidung für einen Kandidaten kommen mit dem Onboarding erneut Kosten auf das Unternehmen zu. Am Ende stehen Kosten, die sich schnell im Bereich eines Jahresgehaltes des neu eingestellten Mitarbeiters bewegen können. Allein die ökonomischen Fakten belegen, dass Unternehmen aus einem Selbstzweck heraus zwingend eine Optimierung der Arbeitszufriedenheit herstellen müssen. Neben dem Zeit- und Geldaspekten kommt noch hinzu, das mit jedem Mitarbeiter auch Know-How den Betrieb verlässt.

Hier kommt Ihr Fluktuationskostenrechner

Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung

Die wichtigste Maßnahme für eine Verbesserung der Bindung ist das Vorleben einer Unternehmenskultur durch die Vorgesetzten. Was sich beim ersten Lesen als einfach darstellt, ist aber keineswegs so simpel.

Dazu ein kleines Beispiel: Wer zu einem Meeting einlädt, erwartet, dass alle pünktlich erscheinen. Werden zu dem Meeting auch Führungskräfte eingeladen, dann gelten auch für diese die gleichen Pünktlichkeitsregeln. Die Realität sieht aber oftmals anders aus und das damit verbundene Signal an die Mitarbeit ist mehr als deutlich.

Ein anderes Beispiel ist die Fähigkeit konstruktive Kritik anzunehmen. Häufig verstehen Vorgesetzte hierunter die Beurteilung der eigenen Mitarbeiter, aber in den seltensten Fällen eine konstruktive Kritik durch den Mitarbeiter. Und darüber hinaus müssen Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen immer auch transparent gemacht werden. Im Idealfall sollten Mitarbeiter auch im Vorfeld beteiligt werden in dem sie in Arbeitsgruppen gemeinsam mit den Vorgesetzten Lösungsmöglichkeiten für eine bspw. notwendige Neuorganisation erarbeiten.

Mitarbeiterbindung ist kein Selbstzweck

Auch wenn die Fachkräftesicherer keine Fans von Rezepten für die Personalarbeit sind, möchten wir Sie mit einem kurzen Leitfaden für die Senkung der Fluktuationsrate und damit auch der Vermeidung der entstehenden Kosten sensibilisieren.

  1. Sagen Sie bei der Mitarbeitergewinnung die Wahrheit!

    Vor der Kündigung musste der Mitarbeiter zu Ihnen kommen. In vielen Betrieben liegt es bereits an Fehlern im Prozess der Mitarbeitergewinnung (Recruiting), das die Erwartungen der Mitarbeiter und der Unternehmen auseinanderklaffen.

    Vermeiden Sie es unbedingt, Versprechungen in den Stellenausschreibungen und im Bewerbungsgespräch zu machen, die Sie nicht erfüllen können.

    Sagen Sie genau, was die Erwartungen Ihres Unternehmens sind. Geben Sie die Leistungen an, die Sie als Arbeitgeber im Gegenzug zu erbringen bereit sind. So vermeiden Sie falsche Erwartungen und Kündigungen nach kurzer Zeit.

    Besser Sie stellen weniger Richtige ein, als Kosten für / in die Falschen zu investieren!

  2. Beobachten Sie und verschaffen sich verlässliche Daten!

    Wenn Sie ihre Fluktuation aufmerksam beobachten, werden Sie eventuell unternehmensinterne Auffälligkeiten feststellen können. Wenn bei einer Führungskraft oder speziellen Projekten die Fluktuation besonders hoch ist, müssen Sie Maßnahmen ergreifen.

    Wer führt, muss Vorbild sein. Das gilt für jede Ebene. Die Führungskraft muss die Werte Ihres Unternehmens leben. Dazu gehört auch sich Zeit für die Mitarbeiter und ihre Anliegen zu nehmen. Regelmäßige Fortbildungen werden dabei helfen, die Fachlichkeit auch in Führungsfragen zu verbessern.

    In regelmäßigen Feedbackgespräche, auch kurzfristigen, können sich die Beteiligten mit Lob und Kritik auseinandersetzen. Es können daraus Maßnahmen und Events entstehen, die den Teamzusammenhalt stärken.

  3. Finden Sie die Bedürfnisse ihrer Beschäftigten heraus!

    Mit offenen Ohren und Augen durch seine Firma zu gehen, schadet nicht. Ein Gespräch zwischen Tür und Angel, auch über Privates, gibt Einblicke in die Bedürfnisse.

    Und wer die Bedürfnisse kennt, kann dazu Stellung nehmen. Es geht nicht um Schirmchen im Cocktail und die Hängematte, sondern ein Geben und Nehmen im Leistungsprozess.

    Ideal, wenn Ihr Angebot zu den Bedürnissen passt. Eine Maxime der Fachkräftesicherer lautet: Mensch = Fachkraft + soziales Umfeld!

  4. Bieten Sie individuelle und benötigte Benefits!

    Benefits sind Möglichkeiten, auf die Bedürfnisse der Beschäftigten zu reagieren. Neben dem guten Entgelt sind gerade die lebensphasen- und bedürfnisbezogenen Arbeitgeberzusatzleistungen das Salz in der Bindungssuppe und damit sehr gut geeignet, die Fluktuation zu senken.

  5. Nutzen Sie das Offboarding auch für Exit-Gespräche!

    Das der gute Start ins Unternehmen (Onboarding) wichtig ist, hat sich herumgesprochen. Aber am Ende der Beschäftigung ist noch viel verschenktes Potential.

    Finden Sie heraus, warum der Mitarbeiter geht. Haben Sie etwas falsch gemacht? Eine Erwartung geweckt und nicht befriedigt? Gibt es ein ‚besseres‘ Angebot?

    Nutzen Sie ein Abschiedsgespräch, um zu zeigen, das Sie echtes Interesse haben und sich und den Betrieb weiterentwickeln wollen. Gehen Sie genauso professionell und strukturiert vor, wie wenn ein guter Kunde sie verlassen möchte.

Mit der Mitarbeiterbefragung die Arbeitszufriedenheit erhöhen

Eine hohe Fluktuation kostet Unternehmen, wie bereits oben beschrieben und von Ihnen mit dem Fluktuationskostenrechner selbst berechnet, aus den unterschiedlichsten Gründen viel Geld. Wer die Zufriedenheit der Mitarbeiter stärken möchte, sollte den Weg über eine Befragung gehen. Diese ist zwar ebenfalls mit Kosten verbunden, im Vergleich zu einer langfristig hohen Kündigungsquote aber ein sinnvolles Investment. Insbesondere in Zeiten des sich weiterhin verschärfenden Fachkräftemangels ist diese Investition sinnvoll angelegt. Maßnahmen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter sind aber ein Marathon und es gilt diese ständig im Blick zu halten.

Um Mitarbeitern Gehör zu verschaffen ist eine Befragung ein geeignetes Instrument. Dabei ist die Befragung im Vorfeld akribisch vorzubereiten. Und ebenfalls sollte vorher das eigentliche Ziel der Befragung klar definiert sein. Ist der Zweck eine Verbesserung der Unternehmenskultur, dient die Befragung ggf. der Aufwärtsbeurteilung von Führungskräften. Oder sollen ineffiziente Unternehmensprozesse identifiziert werden? Nachdem der Befragungsschwerpunkt formuliert wurde, empfiehlt es sich in einem nächsten Schritt die Mitarbeiter über die Befragung zu informieren und gleichzeitig diese auch für die Mitarbeit zu gewinnen.

Bei der Befragung auch die Anonymität sicherstellen

Um möglichst objektive Antworten aus dem Mitarbeiterkreis zu erhalten muss gewährleistet werden, dass kritische Anmerkungen nicht einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden können. Insbesondere bei einer Aufwärtsbeurteilung lässt sich für besonders kleine Abteilungen schnell identifizieren, wer welche Antworten gegeben hat. Daher sollten kleinere Abteilungen in größere Gruppen überführt werden. Auch hierüber müssen die Mitarbeiter im Vorfeld aktiv informiert werden.

Kommunizieren Sie einen entsprechenden Zeitplan

Steht die Befragung dann sind die Mitarbeiter mit großer Wahrscheinlichkeit ganz heiß auf die Abgabe ihrer Meinung. Dabei sollte auch direkt klar sein, welche Folgeschritte auf die Befragung stattfinden. Nennen Sie Termine bis zu denen die ersten Ergebnisse kommuniziert werden und bis wann die finale Präsentation stattfindet. Und auch wenn es eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein sollte – halten Sie sich an diese Termine. Es soll schon Unternehmen gegeben haben, die von den Ergebnissen enttäuscht wurden und die aus ihrer Sicht schlechte Umfrage deshalb nicht kommunizieren wollten. Dass dieses Verhalten absolut kontraproduktiv ist versteht sich von selbst.

Wie geht es weiter?

Wenn Sie sich für die Befragung entschieden haben, dann sollten Sie auch eine Idee über die Konsequenzen aus der Umfrage haben. Wer Fehler kennt und dann nichts daran ändert, verspielt innerhalb der Belegschaft aufgebautes Vertrauen. Daher kommunizieren Sie auch, welche Erkenntnisse das Unternehmen aus der Befragung ableitet und wie die weiteren Schritte aussehen werden. Erklären Sie den Mitarbeitern ebenfalls wie Sie zu den Ergebnissen gekommen sind und geben Sie einen Ausblick wie die angestrebten Veränderungen gemessen werden sollen. Das kann bspw. eine erneute Umfrage sein oder auch eine sichtbare Veränderung in organisatorischen Abläufen.

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