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Eine Studie von RölfsPartner (seit 2013 Baker Tilly Roelfs) zeigte, dass jede 2. Veränderungsinitiative ihr Ziel verfehlt und nur frustrierte Mitarbeiter hinterlässt. Und frustrierte Mitarbeiter wirken sich auf den Profit aus. Veränderungen anzustoßen, ist im beruflichen Alltag das wohl schwerste, was sich eine Fach- und Führungskraft vornehmen kann. Veränderungen sind unbequem. Sie stören die Routine, ändern die Abläufe, die Besetzung, die Kernaufgaben und im „besten“ Fall auch die Menschen.

Oft ist der Mitarbeiter schon lange Teil der Veränderung, ehe er es (endlich) bemerkt. Denn Veränderungen passieren oft langsam, leise und von langer Hand vorbereitet. Kommt dann die laute Ansage, dass es ab heute so und so gemacht wird, können Sie sich sicher sein, dass die Idee nicht gerade erst geboren wurde.

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TOP-Manager als Veränderer

95 % der befragten Top-Manager hatten in der Untersuchung im Jahr 2005 mindestens zwei große Veränderungsinitiativen gestartet, um die Effizienz der Mitarbeiter im Unternehmen zu erhöhen und Prozesse zu optimieren. Gründe dafür, dass diese Initiativen bereits in der Analyse- und Konzeptphase scheiterten, sieht Klaus Martin Fischer, ehemaliges Mitglied der Geschäftsleitung von RölfsPartner zum Zeitpunkt der Studie, vorwiegend in den veralteten klassischen Grundprinzipien des Projektmanagements. „Oft ist die Projektform nicht geeignet, weil das eigentliche Ziel ja eine Verhaltensänderung bei den Mitarbeitern, aber auch deren Mobilisierung ist“, so Fischer.

„Diese erreicht man auf keinen Fall durch stumpfe Maßnahmepläne, starre Zeitkorsette, Lenkungsausschüsse und fest definierte, damit meistens aber auch organisatorisch isolierte Projektteams. Also muss man neue Wege gehen und andere Formate wählen, die es Mitarbeitern erlauben, kreativ zu sein und die Initiative für die Sache zu ergreifen.“
Klaus Martin Fischer, 2005

Die Partizipation der Mitarbeiter, den Fokus fixieren und Zielkorridor definieren sowie flexibel planen und konsequent umsetzen, seien die Bausteine für erfolgreiche Veränderungsinitiativen, mit dem Ziel eine Verhaltensänderung und Mobilisierung bei den Mitarbeitern zu erreichen. Wichtig ist es, so viel wie möglich mit auf den Weg zu nehmen. Das wird möglich, indem man das Ziel bzw. das Ergebnis, was erreicht werden soll, definiert und erklärt. Schafft man das nicht beim ersten Mal, sollte man nicht hoch motiviert und aus der Hüfte einen 2. Schnellschuss übernehmen, denn jeder gescheiterte Versuch hinterlässt frustrierte Mitarbeiter. Und frustrierte Mitarbeiter wirken sich negativ auf den Profit aus.

Studien zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenserfolg

Unternehmen mit glücklichen Mitarbeitenden sind 20 % erfolgreicher

Zufriedene Mitarbeitende, also das Gegenteil von frustrierte Mitarbeiter, tragen signifikant zum Erfolg eines Unternehmens bei. Eine Studie aus dem Jahr 2023¹, durchgeführt von Jan-Emmanuel De Neve und George Ward von der University of Oxford, untersuchte 1.600 US-amerikanische Unternehmen und stellte fest, dass Unternehmen mit den zufriedensten Mitarbeitenden bei klassischen Performance-Maßen deutlich besser abschneiden. Die Analyse zeigte, dass die Top 100 der glücklichsten Unternehmen eine um 20 % höhere Kapitalrendite erzielten. Je zufriedener die Mitarbeitenden nach eigenen Angaben waren, desto höher war auch der Firmenwert und der Profit des Unternehmens. Dies verdeutlicht, dass zufriedene Mitarbeitende nicht nur ein angenehmes Arbeitsumfeld schaffen, sondern sich auch positiv auf die finanziellen Ergebnisse eines Unternehmens auswirken.

Bedeutung von Frustration und Mitarbeiterzufriedenheit

Diese Erkenntnisse stehen im Einklang mit der Forschung von De Neve und Ward zur Messung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz. Sie definieren das Wohlbefinden am Arbeitsplatz als subjektive Wahrnehmung der Mitarbeitenden darüber, wie sie sich bei der Arbeit fühlen und was sie von ihrer Arbeit halten. Das Wohlbefinden umfasst drei Hauptdimensionen:

die bewertende Zufriedenheit mit der Arbeit,
die affektive oder emotionale Erfahrung bei der Arbeit sowie
die Bedeutung und Sinnhaftigkeit, die die Arbeit für die Mitarbeitenden hat.

Diese subjektive Sichtweise betont, dass Mitarbeitende selbst am besten beurteilen können, wie sie ihre Arbeit wahrnehmen und erleben.

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Auswirkungen auf die Praxis

Für Unternehmen bedeutet dies, dass Maßnahmen zur Verbesserung der Zufriedenheit und des Wohlbefindens der Mitarbeitenden nicht nur als ’nice to have‘ angesehen werden sollten. Vielmehr handelt es sich um strategische Hebel, die langfristig den Unternehmenserfolg fördern können. Durch die Fokussierung auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und die Förderung einer positiven Arbeitsumgebung kann nicht nur die Mitarbeitermotivation gesteigert, sondern auch die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens verbessert werden.

Die Ergebnisse der Studie zeigen deutlich, dass zufriedene und motivierte Mitarbeitende ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen sind. Führungskräfte sollten daher gezielt in das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden investieren und innovative Ansätze entwickeln, um eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die nicht nur effizient, sondern auch erfüllend und motivierend ist.

Glückliche Mitarbeitende steigern die Produktivität zwischen 12 und 20 %

Die positiven Effekte des Wohlbefindens auf die Arbeitsleistung sind nicht nur theoretisch, sondern vielfach praktisch belegt. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass zufriedene Mitarbeitende (nicht frustrierte Mitarbeiter) produktiver sind. Diese Erkenntnis wird durch eine weitere Untersuchung aus dem Jahr 2023 unterstützt, die über sechs Monate hinweg knapp 1.800 Mitarbeitende in Callcentern zu ihrem Wohlbefinden befragte. Die Ergebnisse dieser Studie sind beeindruckend: Für jeden Punkt, den die Zufriedenheit auf einer Skala anstieg, erhöhte sich die Leistung um 12 %. Bei komplexen Aufgaben war der Leistungsanstieg sogar noch höher, bis zu 20 %.

Einfluss von Glück und Wohlbefinden auf die Arbeitsleistung

Die Studie, die von Clément S. Bellet, Jan-Emmanuel De Neve und George Ward durchgeführt wurde, untersuchte den kausalen Zusammenhang zwischen dem positiven Befinden der Mitarbeitenden und ihrer Produktivität in einem natürlichen Experiment. Hierzu wurden detaillierte Daten zu den Verhaltensweisen und der Leistung aller Telesales-Mitarbeitenden eines großen Telekommunikationsunternehmens erhoben. Parallel dazu sammelte man wöchentliche Berichte zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Interessant dabei war, dass die Stimmung der Mitarbeitenden durch den visuellen Kontakt mit dem Wetter – eine Kombination aus der Architektur der Callcenter und den äußeren Wetterbedingungen – beeinflusst wurde. Diese natürliche Variation in der Stimmung ermöglichte es, den Effekt von Glück auf die Produktivität quasi-experimentell zu testen.

Positive Effekte auf die Verkaufsleistung

Die Studie fand heraus, dass ein positiver Einfluss auf die Verkaufsleistung hauptsächlich durch eine erhöhte Arbeitsproduktivität zustande kam. Die Mitarbeitenden waren in der Lage, mehr Anrufe in Verkäufe umzuwandeln, und in geringerem Maße erhöhten sie auch die Anzahl der Anrufe pro Stunde. Interessanterweise wurden jedoch keine signifikanten Effekte auf hochfrequente Arbeitsangelegenheiten wie Anwesenheit oder Pausenverhalten festgestellt.

Wohlbefinden als Schlüssel zur Effizienzsteigerung

Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass das Wohlbefinden der Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle für die Effizienz und die Leistung innerhalb eines Unternehmens spielt. Die Erkenntnis, dass ein gesteigertes Wohlbefinden zu einer erhöhten Produktivität führt, hat tiefgreifende Implikationen für Unternehmen, die ihre Effizienz steigern möchten. Es zeigt, dass nicht nur strukturelle Veränderungen, sondern auch die Förderung des Wohlbefindens der Mitarbeitenden ein wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg ist.

Das Fazit lautet daher: Glückliche Mitarbeitende sind nicht nur zufriedener, sondern auch messbar produktiver – ein Aspekt, der in Zeiten des Fachkräftemangels und hoher Anforderungen an Flexibilität und Effizienz besonders bedeutsam ist. Unternehmen sollten deshalb verstärkt darauf setzen, das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden zu fördern, um langfristig erfolgreich zu sein.

Glück als Strategie: Mitarbeiterzufriedenheit als Schlüssel zum Unternehmenserfolg – Der Indeed Wellbeing Jahres Report

Die langfristige Bindung von Mitarbeitern hängt stark von deren Zufriedenheit ab. Immer mehr Beschäftigte hinterfragen den Sinn und Zweck ihrer Arbeit, ihre Work-Life-Balance und ihre Rolle im Unternehmen. Diese Tendenz wurde durch die jüngsten Ereignisse, insbesondere die globale Pandemie, noch verstärkt. In den zwei Jahren nach der Pandemie haben viele Menschen ihr Leben grundlegend umgestellt und tun dies weiterhin. Führungskräfte müssen sich anpassen – und das ist ein fortlaufender Prozess.

Work Wellbeing als strategischer Erfolgsfaktor

Laut der 2023 veröffentlichten „Indeed Wellbeing Annual Report“² fühlen sich nur 26 % der Arbeitnehmer wirklich wohl an ihrem Arbeitsplatz, während 74 % angeben, dass ihr Wohlbefinden am Arbeitsplatz niedrig bis mittelmäßig ist. Dieses geringe Wohlbefinden der Mitarbeiter kostet nicht nur die Unternehmen, sondern auch die Gesellschaft insgesamt.

Jan-Emmanuel De Neve, Professor für Wirtschaft und Direktor des Wellbeing Research Centre an der Universität Oxford, betont, dass die Pandemie Menschen dazu gezwungen hat, in neuen Wegen zu arbeiten und zu hinterfragen, was ihnen am meisten bedeutet. Diese Veränderung hat dazu geführt, dass Mitarbeiter zunehmend nach Arbeitsplätzen suchen, die ihnen ein höheres Maß an Erfüllung und Zufriedenheit bieten. Unzufriedenheit am Arbeitsplatz ist laut dem Indeed Work Happiness Report der zweithäufigste Grund für Kündigungen, gleich nach unfairer Vergütung.

Die Bedeutung von Zugehörigkeit, Flexibilität und Empathie

Die Indeed-Studie zeigt, dass das Hauptmerkmal für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz ein Gefühl der Zugehörigkeit ist. Wenn Mitarbeiter kein Zugehörigkeitsgefühl haben, sind sie eher bereit, das Unternehmen zu verlassen. Außerdem legen Arbeitnehmer großen Wert auf Flexibilität und Authentizität am Arbeitsplatz. Vor der Pandemie arbeiteten etwa 4 % der kanadischen Belegschaft hauptsächlich von zu Hause aus; bis Mitte 2021 war dieser Anteil auf etwa ein Viertel gestiegen.

Die Führungskräfte müssen erkennen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter unterschiedlich sind und diese Flexibilität in ihrer Arbeitsgestaltung bieten. Menschen, die zu Hause arbeiten, verlieren langfristig an sozialem und intellektuellem Kapital, da informelle Gespräche und spontane Begegnungen fehlen, die oft zu neuen Ideen führen. Daher könnte eine hybride Arbeitsweise, bei der Bürozeiten für kreative und kollaborative Aufgaben genutzt werden und Heimarbeit für konzentrierte Aufgaben reserviert ist, ein guter Kompromiss sein.

Unternehmen auf einer Mission

Eine Kultur des Wohlbefindens zu fördern, ist ein kontinuierlicher Prozess, und Unternehmen, die dies erfolgreich umsetzen, haben oft höhere Unternehmensbewertungen und eine höhere Rendite auf Vermögenswerte. Unternehmen, die eine Kultur des Wohlbefindens schaffen, profitieren nicht nur durch gesteigerte Produktivität und Mitarbeiterbindung, sondern auch durch eine verbesserte Gesamtleistung. Dies zeigt, dass das Wohlbefinden der Mitarbeiter direkt mit dem Unternehmenserfolg verknüpft ist.

LaFawn Davis, Senior Vice President für ESG bei Indeed, betont, dass es eine Chance für Unternehmen gibt, die Erwartungen der heutigen Arbeitnehmer besser zu verstehen und Arbeitsumgebungen zu schaffen, die es der Belegschaft ermöglichen, zu gedeihen. Eine gezielte Strategie, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, ist daher nicht nur wünschenswert, sondern essenziell für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.

Schlussfolgerung der Indeed Untersuchung: Wohlbefinden als geteilte Verantwortung

Letztlich ist das Wohlbefinden am Arbeitsplatz eine geteilte Verantwortung zwischen den Mitarbeitern und den Führungsteams. Eine erfolgreiche Strategie zur Verbesserung des Wohlbefindens setzt voraus, dass die Unternehmen eine Kultur schaffen, in der die Mitarbeiter unterstützt und geschätzt werden. Durch die Implementierung solcher Strategien können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter motiviert und zufrieden sind, was zu einem nachhaltigen Geschäftserfolg führt.

Randstad Workmonitor 2024: Veränderungen im Talentmanagement – Das neue ABC der Talente

Der Randstad Workmonitor 2024³ zeigt auf, dass sich die Erwartungen und Ambitionen von Talenten in den vergangenen Jahren stark gewandelt haben. Die zentrale Erkenntnis lautet: Ein neues Talent-ABC bestimmt die Bedürfnisse und Anforderungen von Arbeitnehmern.

A steht für Ambition

Ambition bedeutet heute mehr als nur den klassischen Aufstieg auf der Karriereleiter. Talente überdenken den Begriff der Ambition und stellen zunehmend Work-Life-Balance, Flexibilität, Gleichberechtigung und Weiterbildung in den Mittelpunkt ihrer Karriereentscheidungen. Rund 60 % der Befragten betonen, dass ihr Privatleben wichtiger ist als ihr Berufsleben, und legen mehr Wert auf Work-Life-Balance (93 %) als auf Gehaltserhöhungen (55 %).

B steht für Balance

Die Bedeutung von Work-Life-Balance hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen und ist für die meisten Talente genauso wichtig wie das Gehalt. Ein Drittel der Befragten möchte keine Karrierefortschritte machen, da sie mit ihrer aktuellen Rolle zufrieden sind, und über die Hälfte würde in einer Position bleiben, die keine Aufstiegsmöglichkeiten bietet, solange die Balance stimmt.

C steht für Connection (Verbindung)

Angesichts unterschiedlicher Bedürfnisse der Arbeitnehmer, beeinflusst durch Generations- und geografische Unterschiede, müssen Arbeitgeber die Verbindungen zu ihren Mitarbeitern stärken. Dies ermöglicht es Unternehmen, von allgemeinen Strategien abzuweichen und individuelle Karrierewege anzubieten, die den persönlichen Umständen und Ambitionen der Talente besser entsprechen.

Wichtige Themen aus dem Randstad Workmonitor 2024

1. Flexibilität

Die Forderung nach Flexibilität bleibt hoch, wobei viele Talente betonen, dass Arbeitszeitflexibilität sogar wichtiger ist als der Arbeitsort. Fast 40 % der Befragten würden in Erwägung ziehen, ihren Job zu kündigen, wenn sie gezwungen wären, mehr Zeit im Büro zu verbringen.

2. Gleichberechtigung und Verständnis

Mitarbeiter suchen nach Arbeitgebern, deren Werte und Ansichten mit ihren eigenen übereinstimmen, und wünschen sich mehr Engagement der Unternehmen in sozialen und ökologischen Fragen. Mehr als ein Drittel der Befragten würde einen Job ablehnen, wenn die Werte des Unternehmens nicht ihren eigenen entsprechen.

3. Künstliche Intelligenz und Weiterbildung

Die zunehmende Verbreitung von KI hat das Bewusstsein für die Notwendigkeit der (Weiter-)Qualifizierung geschärft. Viele Talente möchten ihre Fähigkeiten, insbesondere im Bereich KI und IT, ausbauen, um zukunftssicher zu sein. Rund 72 % der Befragten sehen Weiterbildung als entscheidend für ihre aktuelle und zukünftige Berufslaufbahn an.

Ausblick

Um in einer sich schnell verändernden Arbeitswelt erfolgreich zu sein, müssen Arbeitgeber die Ambitionen ihrer Mitarbeiter verstehen und ihnen dabei helfen, ihre beruflichen und persönlichen Ziele zu erreichen. Dadurch werden sie die Frustration der Beschäftigten bekämpfen und die Mitarbeiterzufriedenheit stärken. Unternehmen, die die Balance zwischen Arbeitszeit und persönlichem Leben ihrer Mitarbeiter respektieren und verstärken, sowie tiefere Verbindungen zu ihren Teams aufbauen, werden sich als attraktive Arbeitgeber positionieren können. In einer Zeit der Talentknappheit wird dies entscheidend sein, um die besten Talente zu gewinnen und zu halten.

10 Dinge, mit denen Führungskräfte frustrierte Mitarbeiter produzieren

Liste mit 10 Dingen, mit denen Führungskräfte frustrierte Mitarbeiter produzieren

Parallelen zur Bindung und Gewinnung von Fachkräften in KMU und SME

Auch wenn die Studien ursprünglich für große und riesengroße Unternehmen galten, lassen sich aus den Aussagen doch Schlüsse auch für die Fachkräftesicherung kleiner und kleinster Arbeitgeber ziehen. KMU bedeutet hierbei klein- und mittelständische Unternehmen und SMW das englischsprachige Pendant, nämlich small and medium enterprises.

Veränderungen, sei es in den zu gewinnenden Kompetenzen oder dem zu nutzenden Kanal der Kandidatenansprache, müssen vorbereitet, verstanden und nicht von oben herab „befohlen“ werden.

Gern sind die Fachkräftesicherer an dieser Stelle ihr zuverlässiger Partner. Gemeinsam mit Ihnen und Netzwerkpartnern, z. B. dem Persönlichkeits- und Unternehmensentwickler Sven Lehmann, gehen wir die richtigen Schritte, um die nötigen Veränderungen zu initiieren und schlussendlich umzusetzen.

Frustrierte Mitarbeiter wirken negativ auf den Profit